路径二跨越战略集团 在行业里实施类似

战略的企业会聚集一起,组成一个战略集团。 很多企业集中全力战胜对手,以提升他们自己在竞争群体中的地位,然而这种做法只会让他们在红海里挣扎。 蓝海转型的关键——要弄清楚到底是什么因素决定了顾客在不同的战略集团之间作出取舍。 这样你就能够将驱动顾客作出取舍的几个关键因素与战略集团所关注的一系列竞争元素区分开并直攻此点,就能重新定义战略集团,进而重建市场边界。 路径三:跨越买家链 购买决策通常直接或间接地涉及一条买家链:产品/服务的使用者、付款的购买者。

在某些情况下还有潜在的影响方他们的意见能影

响到购买或不购买的决策)。 路径四:互补性产品与服务 价值, 立陶宛电话号码列表 创新的关键是纵观顾客在选择产品/服务时所寻求的整体解决方案,考虑他们所需的一系列补充性产品和服务,从而看到方案中顾客痛点和令他们望而却步的因素。 路径五:切换功能导向与情感导向 识别你的行业当前是以功能还是情感为导向。假设将行业当前的导向反转,探索相应的产品或服务会是什么样的。

路径六探讨未来趋势搞清楚对行业有直接影响

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的小趋势,理解每个小趋势对你的行业的具体影响,这才, 行銷清單 是关键。而不是对世界的泛泛影响。 第三步:提炼新价值:四步动作框架 四步动作框架是为了实现“价值创新”-“差异化”与“低成本”而使用的辅助工具。 通过“剔除”与“减少”降低成本 因长期行业实践的惯性,企业认为很重要的一些元素,经常被顾客视为不必要的东西。 着眼于这些地方,直截了当地剔除不必要的要素或者减少这些要素,可以达到大幅度降低成本的目的。 通过“提升”与“创造”实现差异化 消除顾客不得不作出的妥协,对顾客有需求的元素进行大幅提升标准水平或者重新创造这些元素。

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